初春三月

北京已经春意渐浓

波士顿依然寒风料峭

哈佛商学院室外白雪皑皑

商学院室内暖意融融

学院1996级博士

中国建材集团董事长宋志平赴十年之约

作题为“中国式并购与整合”案例演讲

现场座无虚席   气氛十分热烈↓

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中国式并购与整合

中国建材集团董事长、党委书记   宋志平

今天特别高兴来到哈佛商学院和大家一起进行交流，非常感谢哈佛商学院的安排，非常感谢鲍沃教授，非常感谢在座的各位同学和朋友们，大家一起来听我交流。

十年之约是怎么回事？

我和鲍沃教授十年前就约定，他希望我来哈佛商学院进行一次案例演讲。大家知道，我是一名央企领导人，如果专门为了来哈佛商学院进行一次案例演讲不太现实，这次是因为去华盛顿在世界银行作为世界水泥协会主席身份做一场关于气候环境的演讲，鲍沃教授就提议我这次应该完成十年前答应的事情，来哈佛商学院给同学们讲讲中国建材成长的故事。我觉得这是非常好的事情，也完成了我多年以前的一个夙愿。我今天来哈佛商学院到得比较早，在整个学院里走了一遭，感觉哈佛商学院实在是太漂亮了，各位同学能在哈佛商学院学习真是人生的一件幸事。同时我也觉得波士顿实在太冷了，没想到会这么冷。但今天在这里，感觉整个屋子还是暖意融融，我想今天给大家讲讲中国建材的故事，也讲讲我本人的经历。  

我40年企业经历分几个阶段？

我学的是高分子化学专业，1979年大学毕业来到北京，没想到会被分配到一个建材厂，我觉得是来北京的大门进对了，小门进错了，怎么来到建材了。从那时到现在做了40年，一直做到今天，现在回想起来，当年这个建材的小门也进对了。我从23岁到今年63岁，在企业整整工作了40年，这40年里实际只做了一件事，就是做企业，做中国建材，就在这个企业一直做。我的人生经历可以分为几个阶段：

• 第一段，我在一个工厂工作，这个工厂叫北新建材，现在依然是一家很好的上市公司，全球第一大石膏板公司，去年效益20多亿元，效益非常好。我在那里工作23年，从技术员、销售员，一直做到厂长，厂长做了10年。

• 之后17年前我到了中国建材，中国建材是北新建材的母公司，是中央企业，我在这家企业做到现在，做了17年。

• 2009年到2014年之间，我同时做了两个央企的董事长，既做建材的董事长，又做国药的董事长，我做双料董事长做了5年，我的工作经历大概是这样的。

做企业如何成功的？

过去40年，中国企业发生了翻天覆地的变化，但这个变化是如何发生的，这里面的内在原因到底是什么，其实人们并不一定完全清楚。比如我在的企业，大家经常会问到，“宋总是一家央企领导人，他的企业是不是垄断，他的企业是不是靠国家力量去做大？”今天我坦率和大家讲，其实每一次我都是在企业困难的时候出场，17年前，也就是2002年我做这家公司一把手的时候，就在我上任的主席台上，办公室主任跑上来给了我一份文件，是银行冻结公司所有财产的通知单。大家问那时候公司有多少资产，当时这家公司是资不抵债，收入只有20亿元，我是在那样一个背景下做的总经理。通过17年的努力，中国建材发展成为一家全球最大的建材企业，这是不容易的。

大家问，“您是怎么做到的呢，怎么才能有这样的成功？”我想和大家说，其实得益于这些年的改革。有时候大家会问，“企业怎么发展起来的？”很多人说是得益于吃政府的偏饭，其实并不是那样。中国不少国有企业在第一轮进入市场的时候打了败仗，跌得鼻青脸肿，不少企业在市场竞争中倒下了，大量员工成为下岗职工回到家，经历了一场非常严酷的市场化改革。在这种严酷的市场化改革中，也有一些企业站立起来，勇敢地迈向市场，成就了今天一些发展很好的国有企业。中国建材国有资本只占25%，社会资本、非公资本、股民资本占75%。我常和大家讲，其实能够救这些企业的是市场改革，如果没有市场改革，不管建材也好，不管国药也好，这些企业可能都不存在了。为什么和大家讲这些，因为一些媒体、专家其实并不完全了解这其中的过程。前些日子，我和世界银行一些专家也讲过这些道理，中国国有企业能活到今天，能够发展壮大，完全是因为改革。

讲完企业和我个人情况之后，大家自然会想到一个问题，这家17年前收入只有20亿元、名不见经传的小公司，是如何成为世界水泥大王的，到底是如何做到的，期间发生了什么样的事情？我在这里和大家分享一下这方面的内容。

首先，我想讲讲有关中国经济和市场化的过程。40年前中国是短缺经济，水泥每年的产量只有7000万吨，不到1亿吨。随着改革开放40年的发展，到今天中国几乎所有行业都出现过剩，水泥也一样。我刚才说中国去年卖了22亿吨水泥，可大家知道中国水泥的产能是多少？是35亿吨，过剩了这么多。其实不仅是水泥，中国很多工业都是这样，也就是说以前我们老讲“后工业化”，其实我们不知不觉已进入“后工业化”时代，几乎所有制造业都过剩，水泥就更为严重。水泥这种产品属于短腿产品，不适合长途运输，合理运输半径约200公里；不可存储，存储期只有3个月。如果过剩，就会带来一系列问题。我刚当中国建材总经理的时候，很多人让我去做水泥，其实我之前并没有做过，但我认为大家说得对，应该去做水泥。我去筹备香港上市，资本市场问到，“宋先生，您真的要做水泥？”我说，“我要做水泥”。大家就说，“第一，您做水泥，公司有钱吗？第二，宋总懂水泥吗，凭什么做水泥？”其实这不只是大家关心的问题，也是我内心经常问自己的问题。水泥是重资产投资，任何一个水泥厂都需要10-20亿元的投资，当时那样一个穷困潦倒的企业如何去做水泥，这就是我面对的问题。

但我看到中国水泥行业“多” 严重过剩、“散” 集中度很低、“乱”无序竞争的现状，这就为我们提供了做水泥的机会，就是后来联合重组的机会。上世纪初，美国钢铁有2000多家，当时也是打乱仗，和中国水泥行业差不多，老摩根先生发起了重组，重组了美国65%的钢铁。在那种情况下只能去重组，一定要有人振臂一呼，联合起来才能解决问题，这也是企业成长的机会。全世界大多数大企业都是靠一路重组发展起来的，但在中国还不能简单用“并购”这个词，中国人不喜欢听到“并购”，一般人会认为“你怎么把我并购了”，所以我们找了一个合适的词，叫“联合重组”，我们重组每家企业之后，都会说要强强联合，用这种大家感情上容易接受的方法。

市场竞争是有效率的，但市场经济又是过剩经济，市场经济并不是完美的。市场经济是我们现在选择的一种方法，由于市场经济的无序和过剩，过去我们采取过计划经济，但计划经济变成了短缺经济，因为效率很低，所以我们回过头来又选择了市场经济。

市场经济有一特点，一定是过剩的，围绕过剩该怎么做？我们以前采用的是凯恩斯主义。我们用投资来拉动，不停地来消纳过剩的量来满足充分就业，让工厂不要倒闭。我们讲“三架马车”，投资、出口和消费，“三架马车”中只有投资政府说了算，只有投资来得最快。过去这么多年，经常是“面多加水，水多加面，然后再去加水，再去加面”，我们的盆就这么大，终于有一天盆里的面和水都加满了，手都进不去，这就是今天的现状。供给侧结构性改革就是要拿出来一点面和水，手才能下得去，才能和好面。我们有时也讲，市场经济有一只看不见的手在后面操纵，政府是看得见的手。市场出了问题，既不能简单靠看不见的手，也不能让政府直接下场去做，那么由谁来做？就应该用大企业之手，由大企业在市场进行一定的整合，形成几个大企业之间的良性竞争，解决无序性的问题。

产业有两种，一种是服务型和普通制造型的，这些在竞争中比较成熟，比较理想；另一种是基础原材料，像钢铁、煤炭、水泥是重资产投资，占有大量资源的行业，让它们恶性竞争，关掉钢铁厂、煤矿、水泥厂，是比较大的一件事情，因为会影响到银行、会影响到就业、会造成资源和资产的巨大破坏。那怎么解决呢？最好是大企业负责任地把它们联合起来，让产能有序退出，这样可以保证银行的贷款，减少工厂的倒闭。全世界大的重组，银行都站在后面。我们每次的重组，银行也都会非常高兴给我们站台，为什么？因为不这么做，那些小工厂贷银行的款会颗粒无收。宋总来了，愿意重组，愿意承担这些贷款，愿意今后慢慢归还这些贷款，银行自然非常高兴。全世界大的重组，都是财团银行在后面支持，大企业的职能就是要在行业无序竞争和过度竞争中帮助市场解决问题。市场竞争是一个好东西，但并不是所有竞争都是好东西，良性竞争才是好东西，恶性、无序、过度竞争是坏东西，因为它会造成秩序的破坏。

中国建材在整个水泥行业起到这样的作用，中国建材重组水泥之前，水泥行业的集中度是9%，什么是集中度，我们讲R10就是指前十家企业加起来的市场占有率。当初中国水泥行业的集中度是9%，而西方是80%，集中度很高。中国建材重组水泥后，中国水泥行业的集中度是63%，虽说和西方相比还相差很多，但与之前的9%相比，却有很大提高，减少了无序竞争。中国建材重组之前，中国水泥行业的利润一年80亿元，去年利润1500亿元，这就是重组带来的社会效益。中国用40年时间走完了西方上百年走过的路，把西方市场经济所有的过程都快速演了一遍，包括过剩、重组、关闭工厂。现在我们的供给侧结构性改革，第一条就是“去产能”，去产能怎么去，就是要关闭工厂；那么由谁来关，私营企业关一个，它们怎么能承受，由大企业重组企业关掉其中一部分，这就是基本的逻辑。实际上今天中国的供给侧结构性改革，不仅是去产能，还包括行业要自律，不要盲目打仗等等。

大家也有人问，“宋总是怎么做的，到底用什么办法去重组，钱从哪儿来？” 重组之前大家问到，“宋总，您要重组，钱在哪儿？”，重组过程中很多人问，“宋总，您有钱吗？”，直到今天，还有人问我，“宋总，您借了多少钱？”因为没有钱做不了这些事，因为重组水泥需要花太多的钱。那么我用了什么样的方法呢？我用了一种资本上混合所有制的方法，也就是企业做起来是用资源上的重组，资本上用了混合所有制。

刚才开始时我就讲到，中国建材国有资本只有25%。这25%还是这17年企业赚的钱，因为17年前企业没有资本，这17年赚了500亿元，然后又吸收1500亿元社会资本，有了2000亿元，这2000亿元又配了一些贷款，形成了中国建材6000亿元的总资产，我是这样做的。大家问到，“中国建材是如何把这些民营企业引进来的，民营企业都这么精明，凭什么跑到你这儿来？”我也要回答这个问题。我当时到中国建材当“一把手”，在主席台上接到的就是银行冻结资产的通知书，有时现实比戏剧还要戏剧化，编电视剧都很难想到这样的情景，只有现实中才能产生。我也在想央企到底该怎么做，苦思冥想，想出四个字“央企市营”，这四个字把企业给救了，解决的是企业发展的事情。

虽然中国建材是一家中央企业，但是在充分竞争领域的国企，你做得好，乐观其成；你做得不好，就被市场淘汰。这样的一家企业，唯一的道路就是要迈向市场。大家一定会问，“央企市营”是什么内容呢？

2013年我在成都的财富大会上有场对话，主持人史蒂芬·罗奇先生现在是耶鲁大学的资深教授，过去是摩根斯坦利的首席经济学家，那场对话叫“国企和私企”，这在当时是很敏感的话题。还好罗奇是一个思想家，他上来就问我，“宋先生，我想问问您，你们中国的国企现在做得不错，还很有活力，是不是得益于20年前那场上市改造？” 我说，“罗奇先生，您的问题就是答案，我们20年前被逼无奈，当时就是为了找钱去上市，但是没想到上完市以后深深改变了我们内部的体制，我们从过去国有企业变成一个上市公司，变成一个公众公司，变成了一个有社会股东、有股民的公司。”

上完市以后我说了一段话，说起来是1997年北新建材上市的时候，当时媒体广泛地登，宋志平讲“上市妙不可言，但上市苦不堪言”。

说到怎么做中国建材，我就想起在北新是怎么从那么困难中活过来的，第一件事就要去上市，我说中国建材要上市，我的同事都觉得，“宋总今天是不是吃错药了，今天怎么想起上市？”我有天上午在办公室读了一张报《21世纪经济报道》，当时是比较前卫的报纸，我订了一份每天看，那时候没有太多生意，资产被法院冻结了，百无聊赖就看这个报。突然一翻发现里面有一条消息很好，讲到可以把国内的A股和一些赚钱的资本打包到香港上市，我一看这真是好机会，我就想要上市。我通知下午要开会，要开领导班子会，我说时间怎么还不到，上午一个人在屋里踱步，想到终于有了一个好主意。下午我给大家开会，发现所有的同事都很奇怪地看着我，我说我知道你们为什么这么看我，因为你们没有人相信我们能在香港上市，但是我特别相信我们就能在香港上市。为什么？现在中国概念在全世界热得很，1997年我去过达沃斯，达沃斯当时有表决器，说未来十年经济热点是哪儿，我们就表决，90%以上就是看中国，我印象极其深刻，也就是全世界资本都看好中国，这是2004年我要上市时的背景。

上市就要去找投行，一说上市，投行都很踊跃，来了以后很高兴，但看过公司财务报表都走了，他们说，“宋总要上市，好像上不了”，好不容易找到摩根士丹利，摩根做到半途也不来了。那个时候我们有一个上市班子，我每个月就要给他们讲一次话，就像今天和大家这么讲话一样，我说，“我们肯定能上市，香港那些上市公司我了解，我们上完市在那里面不是最差的，最起码是中等甚至偏上，我们缺的只是那张门票而已，我们的任务是拿到这张门票。”果真像我想的那样，我们到香港上市受到热烈欢迎，因为大家觉得中国经济正在快速发展，中国建材的概念不得了，中国建材宋志平讲一个故事，说要变成世界水泥大王、要重组中国的水泥，所以大家就都举了赞成票，公司股价从发行价2.75港元，最高价格涨到39港元，大家都支持，拿到钱之后就去收购。

有一次我在新加坡碰到一个投行负责人，他说，“宋总，您挺有意思，先给我们讲故事，然后您公司的股票就升了，升完以后就发股票，回到北京就去完成您的故事。”我说，“您讲得很对，我就是这样的，这有错误吗？”我回到香港和另一家投行负责人讲，我这一次到新加坡有一个人问到我这样的事情，香港这位投行负责人和我说，“宋总，您讲得很对，就是这么做，资本市场就是这样，大家买的是好的概念。”但是，我拿的那点钱和收水泥比毕竟还是杯水车薪，只是“药引子”，怎么做呢？我要收购那么多的水泥厂，没有那么多钱，就想还是混合，让收的这些民营企业留一点股份给他们。

我当时正读一本书，是奈斯比特的《定见》，《定见》里有一个观点，要变革必须端出“牛肉”来，也就是说你要变革，好处是什么？我想我要收购这么多民企，我有什么好处给他们呢？我必须先想清楚了再去讲。我想清楚了“牛肉”是什么，我有“三盘牛肉”：

这“三盘牛肉”第一次试谈是在杭州，杭州西湖旁边有两个宾馆，一个叫刘庄，一个叫汪庄。因为汪庄湖边有个漂亮的茶室，所以我选择了汪庄，就把当时浙江做水泥的“四大天王”都叫来，和他们喝茶，从早晨喝到晚上，终于把他们都说服了。因为当时他们正在打仗，打仗的过程中，其实外方很多人也看好这件事，也都给他们伸出了“橄榄枝”，有的交了定金，有的已经入场做尽职调查了。我和他们讲了一个道理，你们四个竞争，现在要请四个“雇佣军”来，他们进来还打仗，不如都跟我合作，联合起来你们就不打仗了，还有我这“三盘牛肉”多好啊。最后整整谈了一天，大家就接受了我的概念，大家觉得宋总讲得对。有一位本来第二天要去马来西亚签协议的，马上出去打了个电话，把机票退掉了，我一看，这个办法真是不错。这就是“汪庄会谈”，这在中国建材行业里是个有名的故事，因为这个会谈直接促成了中国建材水泥行业的重组，大规模的重组从此就开始了。

有一次，一位原建材局的老领导在飞机上对我说：“志平，我这一次去南方，大家说不能见到宋志平，如果见到宋志平，他跟你说20分钟，你就得跟着他走。”我说：“我也不是神仙，他们也不是小孩子，给块糖就跟着我走，一定是说这个事情是对的，而且说到了他们的心坎上。”我的重组其实就是这个方法，就是一个互利多赢的方法。我们重组了上千家企业，到现在有9个区域性的水泥公司，有5.3亿吨水泥，形成了世界最大的水泥公司。去年我们赚了不少钱，像我们的南方水泥这家公司税后利润赚了100亿元，大家想想做什么生意能税后利润赚100亿元呢？大家现在讲得多的互联网新经济，其实，实体经济做好了，效益也会蛮高的。就像水泥，大家都忘了它，没想到一个公司一年就赚了100亿元。

我讲这个故事，是因为我在重组里面用了混合所有制。混合所有制是个好东西，现在中国正在开“两会”，这次“两会”李克强总理报告里写的是“积极稳妥推进混合所有制”，去年写的是“要稳妥推进混合所有制”，前年写的是“要大力发展混合所有制”，中国的词汇真的极其丰富。但今年比去年多了“积极”，去年叫“稳妥”，“大力发展”就是要加速，“稳妥”就是要放慢速度，要慎重。今年在“稳妥”前面又加了个“积极”，说明只稳妥不行，还要再快点搞。我是做混合所有制的先锋，2014年中国推行混合所有制，国家选了两个试点企业，一个是中国建材，一个是国药，这两家企业都是我做的混合所有制，国家试点恰恰选了这两家公司。

我写了本书，叫《国民共进》，我认为不应“国进民退”，也不应“民进国退”，混合所有制是国民共进。为什么，因为关于国有经济和市场经济怎么融合，其实以前没有找到方法，在全世界范围内大家始终在探讨这个问题，西方国家没有一个国家没搞过国有化运动的，也没有一个国家没搞过私有化运动，大家围绕是国有还是私有都多次摇摆。比如法国密特朗时代是搞国有化运动，后来右派上台搞私有化运动，搞来搞去，现在有50多家国有企业，其中有一半20多家是纯国有，做公益保障事业的；还有20多家是混合所有制的。比如雷诺公司，国家有25%的股份；比如法国燃气公司，国家有36%的股份。我问过法国国资局局长，我说，“你们为什么搞混合所有制企业，都私有化不就行吗？”他说，“我们国家也想赚点钱。”我想这和我们国资委的想法差不多，要让国有资产保值增值。尤其中国是社会主义国家，希望“两个毫不动摇”，西方人很难理解，为什么要“两个毫不动摇”。中国人的传统文化，从《老子》《易经》开始就是辩证法，《太极图》阴阳结合，《太极图》一个白鱼，一个黑鱼，画到一块儿很和诣，而且结合得很完美，中国人懂得这个道理。“两个毫不动摇”，搞民营企业毫不动摇这比较好办，搞国有企业毫不动摇，到底怎么搞？存在一个怎么搞的问题。

国有经济与市场结合是个世界难题。以前有位老领导讲过，“如果谁能解决中国国企的问题，谁就是当代的马克思”，意思这是很难的一件事。但是中国改革开放40年，我认为这个题被破解了，明白了到底国有经济怎么和市场结合，也就是我们现在搞的“三段式”。第一，国资委管资本，不要管企业，出资人管资本；第二，中国建材是投资公司，管股本；第三，中国建材下面这些水泥公司怎么搞，用混合所有制，把资本放入国家出资的投资公司，投资公司投下去的是股本，股本可多可少、可进可退，在混合所有制企业里用股权说话，和任何股东是一样的权利，这样混合所有制企业也就竞争中性了，把问题给解决了。中国的混合所有制其实是个好东西，解决了国有经济在市场中的方式。如果是纯国有企业，在市场里就会有问题，因为在竞争领域里，如果是国家纳税人全资投的企业，和纳税者进行竞争，肯定是悖论。但如果国家投资公司投的是股本，放到企业里一点，是流动的，市场是能接受的。大家知道新加坡的淡马锡，是个国有投资公司，在全世界都有投资，没有人说它投的公司是国有的，而且是竞争中性原则。所以我说混合所有制真是个好东西。

混合所有制还解决了国企长期政企不分的问题，如果是百分之百的国企，怎么和政府分开？我觉得就分不开。如果是混合所有制公司，是一个上市公司，因为上市公司是有股民、是有非公股份的，企业有了独立性，这解决了我们长期以来解决不了的政企分开。混合所有制还解决了真正把市场机制引入到企业里来的问题，过去我们老说要改革，国企要引进机制，但是引不进来，混合所有制就可以把民营机制引进来，就可以把市场机制引进来，就可以做得很好。比如说云南白药，前两年在改制的时候，云南国资委占45%，民营企业新华都占45％，还有一家民营企业占10%，云南国资委和新华都轮着做三年董事长，机制是按照市场化做的，不是按照国有企业做的，完全是一种市场化的做法，这就把问题解决了，只有混合所有制才真正能够解决国有企业机制的问题。

今天看中国的国有企业，西方人看不太懂，为什么看不太懂，因为他们还是把中国的国有企业当成40年前的国有企业，当成了过去西方人脑子里的国有企业。其实中国的国有企业变化很大，央企共有96户企业，70%的资产在混合所有制的企业，混合度很高。当然一些公益保障类的企业倒也没有必要非得用混合所有制，在西方他们也是按国有的在做，这些企业不以盈利为目的。比如，北京公交公司，每年都要靠政府补贴，谁愿意投资？只能是政府做这件事。因为60岁以上就可以免费坐车，这就属于公共保障性的，这样的企业要归国家所有。充分竞争领域的企业如果国家愿意做就可以搞混合所有制，这个办法是找着了。但找到这个办法，中国用了40年的时间。为什么西方人不用？因为他们嫌太麻烦了，他们认为既然国有企业的效率低，那就私有化，简单操作。

我前年到德国柏林，柏林的议员和我说，“宋总，我们90年代全搞私有化，现在发现不行，最近我们柏林和汉堡把铁路、发电厂、自来水全收归国有了。”我说，“为什么？”他们说，第一，这种企业都不大盈利；第二，还要确保质量。柏林的自来水供给系统都是一百年以前修的，现在还得国家好好做好，公益保障类的可能还是要国企做。中国北方有的城市冬天的时候，经常有的供热公司就晚烧几天暖气，早停几天，烧暖气的温度也烧不够，也是类似的问题。我也和政府建议，其实公益保障类，这些需要补贴的企业，不一定都要市场化，只能国家背着。但是充分竞争领域的企业要搞混合所有制，大可不必纯国有。中国建材就是这种做法。混合所有制是个好东西，解决了国有经济进入市场的方式，解决了国有企业引入市场机制的方法，而过去这么多年我们就是这么做的，我是个实践主义者，我相信实践出真知。

大家也会关心，“宋总弄了那么多的企业，您是怎么整合的？”我做得还是不错的。一般来讲，做了这种重组，成功率并不是很高，因为重组有文化的问题、有整合的问题，是很复杂的工作，整合起来并不容易。中国建材是怎么把它们整合起来的？我们进行重组也是有自己的一些逻辑。中国建材重组有四个原则：

还有重要的一点是重组进来的企业要接纳集团的文化。这是底线，重组过程中什么都可以讨论、都可以研究，讨价还价也能研究，可以让利，可是有一点不可以讨论，那就是文化，要进来就都要接受中国建材的文化。在文化上不能乱套，不能一人一个号，一人一个调，这是做不好的。大家都要接受企业的核心价值观，在这个问题上我们不让步。任何企业进来以后，都得挂上中国建材的牌，带上中国建材的LOGO，表示认同，这些很重要。如果这个问题不解决，那就是一帮散兵游勇，做不了事。有很多人问我，“宋总，您收的这些企业里都是些什么人？他们会不会都是一帮土豪？他们是不是都是长短枪配着，穿着长袍马褂进来了？”我说，“不是，你们可以去参加我们企业的年会，他们在底下坐得整整齐齐，都做笔记。”为什么，因为做水泥的都是亿万富翁，都不是小民营企业，而且都经过市场历练，都是年富力强。在美国，大家知道即使腰缠万贯还愿意做职业经理人，还愿意做政客。在中国，他们突然发了财，有很多钱，愿不愿意做职业经理人呢？这是我最初的问号，也是我做的实验，我发现中国人和美国人没有区别，尽管他们赚了很多钱，他们还愿意踏踏实实做职业经理人，他们还愿意6点钟起床、晚上12点再回家，他们礼拜六、礼拜天还在工厂工作，而且他们招待客人有时候都用自己的信用卡，他们来上班开的是自己的奔驰和宝马，“带枪参加革命”，而且也很积极，我觉得这很好。文化很重要，所以重组每个企业时都要谈文化，谈文化时我都做一个同样的事，把我的司徽摘下来，亲手系到他们西服上，这是我一个习惯性的动作，表示他们接受了中国建材的文化，这很重要。

当然中国建材还做了一系列整合工作。刚刚做南方水泥的时候，南方水泥就是我刚刚讲的浙江重组，2007年9月份在香格里拉召开成立大会，习总书记当时是上海市委书记，但是他已经到北京了，筹备十六大，他给我们写了一封贺信，上海市委领导现场宣布，这个贺信写得非常好，言简意赅，今天看来很有穿透力。大家看看他写得非常之好，他说，“祝你们实现战略整合的既定目标，为国企的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展做出更大的贡献”。习总书记在上海主政七个月，我听说他只写过两封贺信，其中就有给我们的贺信，他很支持我们的水泥重组。

大家说，“宋总，您有没有遇到过问题？”我说，“遇到过。”2007年重组南方水泥，中国建材的股票涨到39港元，2008年金融危机，先从美国的次贷危机开始席卷全球，我们的股票从39港元降到了多少，大家能想到吗？1.4港元。香港有份报纸报道，如果明天中国建材的股价降到0.5港元，这家公司就会崩盘。我当时压力也很大，但是我那时候上班去，笑着面对大家，我说，“我们公司会赚很多钱，这是有人在卖空我们，你们不要太在乎。”我女儿是做投行的，她和我说，“爸爸，您不要太难过，您上市的那一天就应该有思想准备，39港元也是市场给的，1.4港元的这种可能性，也会有更低，您也得认，因为公司上市了，您决定上市那一天就应该有这样的思想准备。”我发现我的女儿比我还市场化，比我还懂资本市场。当然我们后来的股票又涨上来了，很多人1.4港元买入赚了不少钱。但那时候风声鹤唳，我干点什么呢？我就把干部们都召集起来，搞管理整合。外面雷声隆隆，我们屋里书声朗朗，这段时间我们也干不了什么，基建停了，股票也跌成那样，我们的干部集中起来，学习怎么管理整合，学习企业管理的方法。中国建材推出了整合的“八大工法”“六星企业”，这是我们企业内部的武功秘籍，不出版，都是让干部们学的，如果在座的大家有需要，可以给大家。我给大家举两个例子。

大家会说，“宋总，您做的这个办法能不能复制？是不是有道理？”我告诉大家，“是有道理的”。我用同样的办法在国药复制了。2009年国资委突然让我到国药去做一把手，我当时正要去英国路演，在去首都机场的路上，突然国资委给我打电话说，“宋总，你在哪儿？”我说，“我正在去机场的路上，去英国”“你能不能回来一下？”我说，“什么事？”“你立即回来。”我就回去了，这是一件大事情。结果领导跟我谈怎么回事，说我们决定让你同时到国药做一把手。这可行吗？我糊里糊涂地答应了，返回机场还赶上了那班飞机。我上了飞机才想，刚才谈的是什么事情呢？怎么要我去国药？做建材和做药是风马牛不相及。我到了伦敦，第一件事打开电脑看看国药集团是家什么公司，一看原来和建材差不多，是一个小小的公司，我回来就开始做国药。一边做建材，一边做国药，做了五年建材和国药的双料董事长。在国药做的这五年，又把建材的重组方法在国药复制了一遍，但国药不是重组制药，是重组了医药分销系统，建立了全国的“国药网”。大家知道美国做医药分销业务的只有三家大公司，而中国有两万家公司，两万家公司都在攻医院，他们大多没有合格的仓库，大家想想那得有多少药品不合格，所以国家需要有个全国的国家药网，那谁来建？国药来建。所以我就整合了全国290个地级市的国药网，用了同样资本加重组的方法，先在香港上市，拿到钱再来国内重组，找出地方上排名前三家进行重组，民营企业留30%的股，先后重组了600多家企业形成了今天国药集团，去年国药也做了4000亿元的销售收入。

我讲这段话是说，这些方法、这套思路，实际上不仅是适用于建材和国药，也适用于中国很多产业。

因为时间关系，我已讲到六点了，要让我讲可能还能讲两小时，我想你们也该回去吃晚饭了。

谢谢大家！

宋志平在哈佛大学图书馆